“Innovator’s Dilemma”: когда новые технологии приводят к краху успешных компаний

Мастер-класса Сергея Грибова от 11.03.2010

Сергей Грибов – менеджер и предприниматель с 15-летним опытом в управлении. Сергей Грибов участвовал как топ менеджер или основатель в почти десятке стартапов в Израиле, Америке и России. Его карьера включает в себя как успешные стартапы, например Compugen (IPO on NASDAQ: CGEN) - где Сергей был первым сотрудником после основателей и проработал на различных руководящих должностях 9.5 лет, так и менее успешные компании. Несколько из компаний, в создании которых Сергей принял участие, успешно развиваются и сейчас.

На сегодня Сергей входит в руководство AB Systems (www.absoftsite.com), консультационно-аналитический центр по разработке и внедрению программных продуктов, направленных на решение проблем стратегического развития компаний и предприятий. Еще Сергей является основателем и Президентом компании Вебики (www.webiki.ru), виртуальный мир и социальная сеть для детей 5 – 12 лет. Также он является управляющим директором «Минерва Кэпитал Партнерс», венчурного партнера РВК и консультирует ряд стартапов как в России, так и в США.

Добрый день! Я очень рад выступать здесь сегодня. Если честно, я не рассчитывал увидеть такое число слушателей, но это приятная неожиданность.

Для начала я немного расскажу о себе.

Я родился в России, в Санкт-Петербурге, затем переехал в Израиль, где и получил высшее образование в сфере  информационных технологий. Моей первой работой после университета стала компания Compugen. Сейчас этот стартап считается одним из самых показательных и красивых в Израиле. В своем развитии он прошел все возможные стадии: технологическую теплицу, венчурный капитал, IPO на NASDAQ -  это история успеха. В какой-то момент во время работы в Compugen я переехал в США  для открытия там офиса компании. Затем у меня было еще несколько стартапов в различных отраслях: биотехнологии, финансы, VoIP, социальные сети. Одним из успешных проектов был VIVOX - компания, которая до сих пор существует и занимается технологиями звуковой коммуникации в разного рода он-лайн играх и виртуальных мирах, рассчитанных на миллионы пользователей. Из VIVOX я ушел для получения МВА в MIT и уже теперь, после MIT, последние 2 года занимаюсь параллельно несколькими проектами в России.

Теперь подробнее о теме семинара.

В оригинале название звучит как “Innovator’s dilemma”, и речь идет о некотором типе  ситуаций, которые Cristensen описал в своей книге в середине 80-х годов. В истории известно достаточно много случаев, когда хорошо управляемые компании приходят к краху из-за тех же самых систем менеджмента, которые сделали их лидерами отрасли. Одновременно из-за этих же систем управления компаниям очень трудно создать подрывные инновации самостоятельно, опережая других и сохраняя свою позицию на рынке. Почему это так важно? По сути подрывные инновации - это обоюдоострый меч. Для больших корпораций это очень серьезная проблема, поскольку реально известно значительное количество случаев, которые компании в течение одного года были более чем успешными, а через три года перестали существовать просто потому, что не успели вовремя перейти на какие-то новые технологии. С другой стороны, для нового проекта это возможность обойти большую компанию, с которой он в любых других условиях был бы не в состоянии конкурировать.

О каких успешных компаниях идет речь?

Итак, что такое подрывные инновации?

Известно, что скорость технологического прогресса как правило выше скорости роста потребностей клиентов. При этом речь идет о так называемых поддерживающих инновациях, то есть таких, которые не изменяют сам продукт, а улучшают те или иные его качественные характеристики.  В этом случае почти всегда выигрывают компании, уже существующие на рынке, поскольку новой компании очень трудно обойти какого-то большого игрока, с огромным бюджетом и существующей сетью продаж на его же рынке.

Подрывные инновации - это предложение чего-то иного, отличного от существующего на рынке. Как правило, такие инновации изначально предлагают продукт, который хуже существующего на рынке, и работает эта схема за счет того, что скорость развития нового продукта выше. На рынке подрывных инноваций новые команды почти всегда выигрывают. Стартап, в котором работает 100 человек и который имеет совершенно мизерные финансовые возможности по сравнению с монстром, в котором работают десятки тысяч сотрудников, тем не менее может создать продукт, способный изменить и сам рынок и правила игры на нем.

Данная ситуация характерна не только для хай-тека, одним из наглядных примеров является сталелитейная промышленность. До 70-х годов вся сталь производилась на огромных заводах, так называемых интегрированных сталелитейных предприятиях, строительство которых стоило миллиарды долларов. Эти заводы выпускали все виды продукции: дешевую низкокачественную арматуру, угловое железо, структурную сталь и листовое железо. В середине 70-х годов появились так называемые mini-mills - это маленькие заводы, стоившие на порядок меньше, и производившие новый продукт из металлолома. Сначала они могли производить только очень низкокачественный продукт, но за счет того, что создание сам завод стоило на порядок меньше, они имели возможность предлагать более низкую цену. Так они вышли на рынок арматуры. Последний составлял очень небольшую долю доходов интегрированных предприятий, поэтому с появлением mini-mills те предпочли уступить рынок, для того чтобы сконцентрироваться на производстве более дорогого и качественного продукта. Цены на арматуру упали, все были довольны.

Спустя некоторое время, где-то в начале 80-х годов, технология mini-mills  настолько улучшилась, что они смогли производить и угловое железо. История повторилась. Интегрированные предприятия предпочли рынки более высококачественных продуктов, маленькие плавильни стали изготавливать угловое железо. Еще через несколько лет аналогичным образом изменился рынок структурной стали. Интегрированные предприятия вновь предпочли сконцентрировать свои усилия на более качественном продукте - листовом железе, составлявшем 55% рынка и приносившем наиболее высокую прибыль.

Дальнейшее развитие событий очевидно. Через несколько лет mini-mills добрались и до рынка листового железа. Цены, предлагавшиеся mini-mills были ниже на 20-30%, что позволило им окончательно захватить рынок стали всех видов.

В приведенном примере технологии развивались быстрее, чем требования потребителей железа. Одновременно с эти были сконструированы mini-mills, и это была подрывная инновация. При работе с инновациями очень важно понимать, какой сегмент рынка является основным. К примеру, в сталелитейной промышленности основным сегментом рынка с точки зрения интегрированных заводов было листовое железо. Соответственно, остальные сегменты рынка их интересовали в гораздо меньшей степени. Подрывные инновации, как правило, имеют новую функциональность и, чаще всего, дешевле, проще или удобнее в использовании. Важно понимать, что когда новая технология появляется, она нередко хуже, чем старая технология для основного сегмента рынка.

В подрывных инновациях новые компании имеют больше шансов на успех, чем их существующие конкуренты. Почему это происходит?

Как уже было сказано выше, технологический прогресс, как правило, происходит гораздо быстрее, чем спрос на него. За счет этого нередко производители дают потребителям гораздо больше, чем клиентам нужно, и просят за это больше, чем те готовы платить. Здесь и появляются возможности для подрывных технологий, которые могут войти на рынок с продуктом, который на начальном этапе будет менее качественным, чем основной, и в то же время будет содержать дополнительный функционал.

Существует два типа подрывных инноваций. Первый возникает в случае, когда есть спрос, и происходит предложение каких-то более дешевых продуктов, имеющих меньший функционал, - это low-enddisruption. Мы выходим на рынок с новым продуктом, который изначально хуже по функционалу, но завоевывает рынок за счет принципиально иной сути, или более быстрого технологического развития, или ставки на целевую аудиторию, которой не требуется весь функционал существующего продукта.

Второй тип подрывных инноваций возникает в случае создания нового рынка. Это, фактически, конкуренция против non-consumption, то есть конкуренция против отсутствия спроса на товар. Допустим, что существует рынок, где на текущий момент рассматриваемый продукт не используется просто потому, что, может быть, это рынок недостаточно большой (но растущий), или что существующий продукт просто не может быть использован на данном рынке. Дальше будут приводиться конкретные примеры, но надо понимать, что подрывные инновации бывают двух типов, каждый из которых работает в определенных условиях.

Классический пример Innovator’s Dilemma

Классический пример Innovator’s Dilemma - это история развития отрасли компьютерных дисков. Эта отрасль развивалась очень быстро и за 20 лет произошло 5 или 6 своеобразных волн инноваций, причем во время каждой из них большая часть крупных и успешных компаний, до этого существовавших на рынке, просто исчезала.

В 70-х годах существовали 14-дюймовые диски, которые работали в мейнфреймах, других компьютеров в это время не было. Существовал ряд компаний, которые занимались производством этих дисков. Однако в конце 70-х годов появились компании, которые начали производить диски другого размера - 8 дюймов. Произошло следующее: эти диски могли держать 10-20 Мб памяти, в то время как для работы мейнфреймового компьтера требовалось где-то 300-400 Мб. Поэтому 8-дюймовые диски совершенно не интересовали крупные компании, так как просто не удовлетворяли их требованиям.

Компании, которые производили 14-дюймовые диски, не заинтересовались и не почувствовали опасности, а новые диски вышли на рынок мини-компьютеров, на тот момент диски совершенно не использовавший. С одной стороны, диски были небольшие, с другой - они были недорогими, что позволяло добавить их в компьютер. 8-дюймовые диски продолжили свое развитие и где-то в середине 80-х годов уже благополучно удовлетворяли всем требованиям мейнфреймов. К этому моменту, на самом деле, большинство производителей 14-дюймовых дисков уже разорились, потому что не успели перейти на новый фактор.

Менее чем через 5 лет история полностью повторяется, на этот раз с дисками 5,25 дюймой. Их объем памяти в  5-10 Мб оказался недостаточным для мини-компьютеров, но подошел для компьютеров персональных. Через несколько лет диски 5,25 подходили и для мини-компьютеров, но, что интересно, даже в этот момент только половина компаний, выпускавших 8-дюймовые диски, начинает выпускать диски диаметром 5,25 дюймов. Из этих компаний на рынке осталась только одна.

Еще через пять лет вновь происходит повторение истории  уже с дисками 3,5 дюйма. В середине 80-х годов их объем составлял 10-20 Мб, для персональных компьютеров в это время требовалось уже 40-60 Мб, поэтому новые диски нашли свое место в лэптопах. К тому моменту, когда диски 3,5 дюйма подходили для персональных компьютеров, только 35% производителей дисков перешли на этот фактор, то есть вновь более половины производителей просто пропустили изменение. С этим этапом связана одна интересная и очень показательная история. В 1984 году стартап запустил производство 3,5 -дюймовых дисков, достаточно крупная на тот момент компания Seagate начала производить диски этого фактора только в 1987 году. При этом известно, что в 1985 году инженеры-разработчики корпорации представили проект диска фактором 3,5, но проект был отвергнут менеджментом как не соответствующий профилю компании. Через год она были вынуждены покупать технологию производства этих дисков, чтобы удержаться на рынке.

Вскоре после дисков 3,5 дюйма появились диски 2,5 дюйма, которые на самом деле скорее являлись поддерживающей, а не подрывной инновацией, поскольку не сильно отличались от своих предшественников и, главное, не было никакого нового рынка. Эти диски устанавливались в те же самые лэптопы, что и диски 3,5 дюйма. Дальше появились диски 1,8 дюймов, которые предназначались для совершенно нового рынка - кардиостимуляторов и другой медицинской техники.

В целом из 17 компаний, производивших диски в 1976 году, то есть занимавшихся 14-дюймовыми дисками, к 1995 году вышли из бизнеса все, кроме IBM. За эти 20 лет в отрасли было создано 129 компаний, 107 из которых разорилось, причем, преимущественно, произошло это потому, что они пропустили подрывные инновации в отрасли. Одновременно, объем информации на единицу площади рос примерно на 35% в год, а цена за мегабайт снижалась на 5% в квартал. Почему так интересна именно эта отрасль? За 20 лет в ней произошло 5 волн инноваций. Компании, которые за счет подрыва выходили в лидеры рынка, через всего 3-4 года в большинстве своем пропускали инновации и выходили из бизнеса. Единственный переход, на который успели все основные производители, - это переход с 3,5 дюймов на 2,5. Во всех остальных случаях большинство участников было вытеснено с рынка.

В чем причина подобной недальновидности? Дело в том, что есть большое количество процессов, которые, будучи правильными по своей сути, тем не менее, мешают справляться с подрывными инновациями. Например, стандартные методы финансового анализа очень плохо работают в подобных ситуациях. Процесс выделения ресурсов компании обычно нацелен на определение больших сегментов рынка и обеспечение нужд самых крупных клиентов. Подрывные инновации же - это как раз тот случай, когда успешный маркетинг и требование слушать клиента приводят к неправильным результатам. Компании слушают сегмент, охватывающий 90% рынка, на котором они работают. Проблема же состоит в том, что подрывные инновации, как правило, выходят на сегмент рынка, который или не настолько интересен крупным компаниям, или достаточно для них незаметен.

Создание инновационного  бизнеса требует иного опыта и других людей. Это тоже очень важный момент. Для больших компаний очень сложно создавать инновации, поэтому ряд из них разрабатывает специальные механизмы, позволяющие решить эту проблему, которые часто заключаются в том, что стартапы создаются вне компаний. Например, в Cisco существует стандартный метод - если внутри компании появляется проект инновации, являющейся подрывной, то соответствующее подразделение с помощью венчурного инвестирования выводится за пределы компании. Создается стартап, в котором компания владеет определенным пакетом, и отпускается в свободное плаванье. Через несколько лет, если идея успешна, компания выкупает обратно стартап вместе с технологией.

Кроме того, старые бизнес-модели уходят не сразу а постепенно. Компания продолжает продавать продукт и одновременно на каком-то сегменте, не являющемся для нее основным, появляется новая технология. Это далеко не сразу начинает снижать доходы компании, поэтому, когда влияние становится заметным, нередко момент уже бывает упущен. Также существует боязнь “каннибализации”: когда уже есть продукт, который успешно продается, решение создать по сути продукт-конкурент всегда является тяжелым. Не говоря уж о том, что это еще и вопрос политики компании. Если есть подразделение, занимающееся старым продуктом, и подразделение, разрабатывающее новый, и при этом на старый продукт приходится 80% прибыли компании, естественно, руководители этого подразделения будут иметь значительно больший вес в принятии корпоративных решений. Это приводит к тому, что в крупных компаниях старые продукты часто существенно мешают развитию новых.

Почему мешают стандартные методы финансового анализа? Представим себе плоскость с осями координат. Если по вертикали отметить денежные потоки, по горизонтали - время, тогда, в случае стандартных методов анализа, если мы ничего не делаем, то получаем ноль. В случае инвестиций в инновации, предполагаемые денежные потоки выглядят следующим образом: сначала идет период вложения средств, который может растягиваться на годы, и только потом, возможно, вложенные деньги смогут что-то принести. Любой стандарный метод финансового анализа сравнивает полученные результаты с нулем, в то время как в реальности надо сравнивать с убывающими денежными потоками в случае отсутствия инвестиций, что, как правило, стандартные методы посчитать не могут.

В заключение немного о том, как все сказанное может быть применено для разработки стратегии стартапа.

Во-первых, надо понимать, что вместо конкуренции в рамках основных сегментов, которые уже заняты, гораздо лучше сконцентрироваться на сегментах рынка, неинтересных лидерам. Представим что есть какой-то сегмент, который поделен между 3-4 компаниями. Если я пойду продавать свой продукт тем же клиентам, с которыми работают большие компании, то я буду конкурировать с корпорациями, у которых в разы больше денег, лучше маркетинг и, скорее всего, лучше техническая поддержка. Таких клиентов получить очень сложно. С другой стороны, если я найду сегмент, который этим компаниям неинтересен (возможно, они работают на нем, но он не является для приоритетным), то мои шансы привлечь покупателей гораздо выше. Развиваясь в этом сегменте я формирую некоторую клиентскую базу, на основе которой я могу дальше планировать и осуществлять прорыв в основной сегмент. Еще лучше концентрироваться на новых рынках, которые вообще не используются. В случае с дисками, каждый новый прорыв приходил на новый рынок, где до этого диски не использовались в принципе: миникомпьютеры, персональные компьютеры, лэптопы. Кроме того, в некоторых ситуациях цена продукта оказывается важнее, чем более продвинутый функционал и даже качество.

При строительстве стратегии стартапа очень важно все это понимать, так как стартап обычно имеет финансовые возможности в десятки раз меньшие, чем существующая компания, людей там работает в сотни раз меньше, нет ни связей, ни готовой клиентской базы, ни каналов. Обойти в таком случае лидеров практически невозможно или, по меньшей мере, крайне сложно.

Вопросы и ответы.

1. Вы говорите, что нужно найти нишу на рынке, которая с одной стороны не очень интересна существующим игрокам, но с другой - интересна сама по себе. По мере развития у Вас будет 100% рынка в рамках этой ниши. Как только конкуренты, которые являются огромными компаниями на этом рынке в целом, почувствуют перспективность этой ниши, они просто превратят Ваши 100% в 2%. Как с этим можно  бороться?

Как правило, если такая ниша есть, она отличается по каким-то параметрам от основного рынка. Например, это может быть ниша, где люди не готовы платить деньги, которые нужны за мощный продукт. К примеру, в развивающихся странах есть микрокредиты для бедных, очень простые по организации. Банкам эта ниша не интересна, а компании дают совсем малые кредиты, что выводит их на особое положение. Для банка издержки предоставления денег в долг достаточно высоки, а микрокредит - это, например, когда магазин предоставляет покупателю кредит в размере $100. Издержки в этом случае для магазина практически несущественны: продавцы знают своих покупателей, и им нет необходимости проводить длительную и дорогостоящую проверку. Таким образом, себестоимость ведения бизнеса для кредитора изменяется кардинально. Это другая технология бизнеса, то есть банки в принципе не могут войти на этот рынок и захватить его.

Нужно понимать, что выбранный сегмент должен быть в принципе неинтересен большой компании. Ниша становится интересна большой компании тогда, когда она становится достаточно значительна в долларовом эквиваленте. Как правило это происходит с течением времени. За это время стартап успевает развиться в плане технологий, наработать каналы сбыта, маркетинга, клиентскую базу. С ним становится сложно соревноваться.


2. Кто создает новую нишу? Сам стартап? Или ее просто находят?

Нишу невозможно создать. Она существует, просто кто-то ее находит и создает  стартап для развития потенциала нового сегмента рынка, не замеченного ранее другими.


3. Есть ли универсальные рецепты по поиску этой ниши?

Я таких не знаю. Просто специалисты в каждой конкретной области могут увидеть соответствующие возможности и перспективы. Со временем процесс поиска становится проще, особенно в быстро меняющихся отраслях, особенно в хай-теке. В больших компаниях разрабатываются специальные методы работы с подрывными инновациями, в частности, создаются венчурные фонды. Например фонд Cisco составляет примерно $1,5 млрд., то есть компания ежегодно инвестирует примерно в сотню стартапов, из расчета, что из 100 проектов 3 могут сработать и выстрелить.


4. А есть ли примеры в России?

В России есть другая проблема. В высокотехнологичных отраслях Россия где-то на 2-4 года отстает от Запада, и для больших западных компаний российский рынок слишком мал.


5. Встречали ли Вы в своей профессиональной деятельности примеры, когда стартап начинал именно с таких «подрывных инноваций» и выигрывал?

Самая первая компания, в которой я работал, - Compugen - это как раз подобный случай. Тогда в 1993 году было большое ажиотаж, связанный с расшифровкой человеческого генома, и соответствующие ожидания в биотехнологическом и фармацевтическом мире. Тогда создание одного лекарственного препарата стоило примерно $600 - 700 млн. и занимало порядка 10 лет. Предполагалось, что расшифровка генома позволит значительно упростить процесс за счет прямой работы с ним. Это делалось при помощи специальных и сложных алгоритмов, запускавшихся на суперкомпьтере, которые имелись практически во всех крупных фармацевтических компаниях. На компьютере запускалось 3 алгоритма, и их гоняли специфическим образом. Мы создали специальное устройство, которое могло заниматься только этими алгоритмами, но зато с ними работало даже быстрее, чем суперкомпьютер, и стоило $100 тысяч вместо $1,5-2 млн. Классический low-end подрыв: продукт дешевле, с более узким функционалом, но устраивающий клиентов. В целом, где-то года через 3 в каждой крупной фармацевтической фирме было наше устройство. Конкуренты ничего не могли сделать. Их устройства стоили от миллиона и выше, и они физически не могли предложить ничего иного, поскольку это был слишком узкий сегмент рынка.


6. А что Вы думаете по поводу копирования и внедрения в России западных технологий, по аналогии с историей создания Яндекса, фактически сделавшего для России тот продукт, который для мира сделал Google?

В России рынок еще относительно пустой, и поэтому раньше эта стратегия работала неплохо. Если посмотреть например на Интернет, то он отстает примерно на 2-3 года, но 10 лет назад это отставание составляло лет 8, что и позволяло копировать и внедрять модели. В частности нечто подобное я сделал с проектом Webiki. Опять же важно учитывать специфику России. Потенциал еще есть, но уже схлопывается. На мой взгляд, копирование работает не слишком хорошо. Это связано с открытостью рынка, особенно Интернета, рынок становится все более однородным: Google в России и Google в мире - это в общем-то одно и то же.

На мой взгляд, некоторый потенциал в большей степени есть в сфере услуг, где уровень пока еще несравним. Причем практически все товары и услуги в США дешевле, чем в России. У меня в 10 минутах ходьбы от моего дома в Бостоне есть магазин, в котором морсы, производимые в Подмосковье, дешевле, чем в Москве. Это связано с тем, что цепочка сервиса в США оптимизирована настолько, что позволяет держать такие цены.


7. А как гарантировать, что мы дождемся момента роста нашего рынка, той ниши, которую мы нашли?

Гарантий никаких нет. Нужно понимать, что стартапы - это вещь весьма и весьма рискованная, особенно технологические. Если посмотреть статистику стартапов - примерно 3% выживают и  становятся успешными. Можно попробовать обеспечить некоторые гарантии. Этому лучше всего учиться у венчурных капиталистов. Статистика по лучшим фондам такова, что из 10 стартапов - 1 дает 10-кратный доход, 2-3 - себя окупают, остальные - прогорают.

И все же, если вы создаете стартап, что можно сделать, чтобы себя обезопасить? Нужно смотреть, в первую очередь, на команду, она - решающий фактор. Практически во всех моих стартапах примерно через год то, чем занимался стартап, не соответствовало тому, что было заявлено изначально. Хорошая команда сможет вовремя переключиться, не дожидаясь окончания финансирования.


8. Какие конкретно проекты Minerva Capital и Вы рассматриваете в рамках РВК?

Фонд стартовал только в декабре. Здесь все не так просто. В России отрасль венчурного инвестирования еще не создана. Здесь не умеют строить бизнес-план, работать с инвесторами. Сейчас мы активно работаем с 10 проектами, мы стараемся интерактивно взаимодействовать с людьми, исправлять и корректировать недоработки. Есть 3 проекта, бизнес-планы которых практически готовы и которые мы будем отсылать в РВК.  А так, вечный двигатель нам уже предлагали! Причем абсолютно всерьез.

Rambler's Top100